电子商务020的发展局限性

从以上分析可以看出, 传统实体零售商全渠道商业模式的转型方向和模式类型, 最终取决于经营的商品类型以及与之相关的不同服务要素的组合方式。因此, 实体零售商的全渠道转型之路没有标准答案, 需要因企业自身环境、 定位来做出不同决策。对此, 本文提出如下建议。

“必需的” 全渠道营销。不论是目前拥有最多移动用户的微信、 新浪微博、 富基微店, 还是基于某个商圈的商圈网或企业自己的 APP, 随着技术的发展, 建设全渠道的营销平台已是每一个零售企业都必须做的基础性工作。当然, 营销平台的搭建模式还需要不断探索(如众多零售企业与微信合作、 与富基微店合作的案例, 以及商圈网的案例等)。

“选择的” 全渠道零售。与全渠道营销概念相区别, 本文将零售商建立一个闭环的 O2O 交易平台称为全渠道零售。而一个零售商是否投入大量资源, 从供应链和消费者两端将自己改造成为一个 “O + O” 的全渠道零售商, 最终取决于商品类型、 企业规模和区域市场地位(如步步高的案例)。如果一家企业在区域市场具有绝对优势和影响力, 而且以经营非标类商品为主, 那么通过建立 O2O 交易平台, 形成自己的线上线下闭环, 不仅必要, 而且还很有可能成功。否则,搭建 O2O 的交易平台就需要非常慎重。对于区域性企业, 在全国性的网络平台做 O2O 的意义不大。

与大电商竞争与合作。除了少数零售企业具有区域性品牌影响力外, 在目前的中国电商环境中, 企业自建 O2O 平台会受到流量的制约(早期零售商, 如王府井百货、 银泰、 银座等建设网站的案例)。可选的路径是通过与 BAT(即百度、 阿里、 腾讯)或京东合作形成 O2O 闭环。

电子商务020的发展局限性

目前, 百度的主要作用是“引入流量” 。腾讯的主要作用主要是通过微信进行信息传递, 王府井百货与微信的合作已经到了支付层面, 但腾讯商业运营的合作伙伴目前还主要是品牌商, 且没有看到成熟的盈利模式。阿里可以在其平台形成实体店的 O2O 闭环, 例如银泰与阿里的合作— — —银泰向阿里支付广告费, 通过阿里平台引流到银泰的线上、 线下店, 实现的销售额再与阿里分成。目前为止, BAT 对店商的作用主要是信息通路, 还没有深入到供应链整合的层面上来。

京东的 O2O 发展值得关注。作为电商, 京东的短板是“最后一公里” 的物流环节。为了解决这个问题, 从 2013 年下半年开始, 京东尝试与实体零售商进行合作, 选择的合作伙伴是一家区域性的连锁便利店企业— — —山西唐久。但是, 这种合作模式能否提升“最后一公里” 的物流效率还有待观察。如果便利店成为“最后一公里” 物流的起点, 则需要两家企业进行供应链的整合, 但这种整合的难度很高。此外, 对于以经营标类商品为主的超市, 似乎也不适合这种合作模式, 因为两家企业的商品缺乏差异化, 还需要解决利益冲突的难题。所以, 京东与唐久的 O2O 合作模式值得关注和深入研究。

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