实体零售与网络零售业务协同发展的实质

对于任何企业来说, 实现两种以上业务协同发展的核心是战略资源的共享, 以此提高资源的利用效率并降低企业经营成本。对于传统零售商来说, 实体零售和网络零售两种业务的协同发展必须基于战略资源的共享, 即传统实体零售商在长期从事实体零售业务过程中, 所形成的优势资源要能够在发展网络零售业务中实现共享。

在开展网络零售业务过程中形成的优势资源也能够在实体零售业务中得到利用。例如, 苏宁云商利用其在长期从事实体零售业务过程中所形成的、 稳定的供应商关系和强大的品牌影响力, 开展网络零售业务并在较短时间内取得了不错的业绩。再如, 银泰百货在西安举办大型活动, 其网上商城— — —银泰网将线上注册的所有西安的会员筛选出来, 进行精准的活动推广, 达到了很好的宣传效果。

相比纯网络零售商而言, 具备一定规模和实力的传统实体零售商往往在以下方面具有优势:相对稳定的供应商关系、 深厚的商品管理能力、 周到的售后服务能力、 强大的品牌影响力和庞大的会员顾客资源等。不论是实体零售还是网络零售, 采购、 商品管理、 物流、 售后服务和客户管理都是重要的价值链环节或竞争力驱动因素。因此,如果传统零售商的这些优势资源能够在开展网络零售业务中实现共享, 那么实现两种业务的协同发展就成为可能。换言之, 在发展网络零售业务过程中, 如果不能实现优势资源的共享, 甚至导致资源配置的分散, 那么两种业务的协同发展也就难以实现了。

实体零售与网络零售业务协同发展的实质

对于零售企业来说, 资源共享的程度与企业的零售业态结构及其关联性有密切关系。其实,现实中许多实体零售商早已开展了多业态经营,且在一定程度上实现了协同发展。譬如物美集团既发展大型超市, 又发展便利店。由于超市和便利店两种业态所经营的商品种类有较大的重叠性, 因此, 这两种实体零售业态的资源共享相对容易实现。如果物美集团发展百货业态的话, 百货业态与超市和便利店之间实现资源共享的难度相对要大, 因为百货业态与超市或便利店在商品组合管理、 供应链等方面的关联性较弱。

此外, 合理的组织架构和运行机制是实现资源共享和多业务协同发展的基本保证,当传统零售商开展网络零售业务时, 要根据网络零售的业务定位, 对企业原有的组织架构和运行机制作出必要的调整, 否则两种业务间的资源共享和协同发展难以实现。其中, 运行机制的调整涉及供应商关系、 商品定价、 促销、 客户服务、物流配送等多个方面。

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